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七位事業(yè)群的總裁直接向馬云匯報
據(jù)了解，這七大事業(yè)群分別是淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業(yè)務、阿里小企業(yè)業(yè)務和阿里云。其中，原作為子公司之一存在的B2B業(yè)務被拆分為國內(nèi)和國際兩個部分。
在阿里巴巴內(nèi)部，此次組合而成的七大業(yè)務群被稱為“七劍”。七位事業(yè)群的總裁分別為姜鵬(網(wǎng)名：三豐)、吳泳銘(網(wǎng)名：東邪)、張勇(網(wǎng)名：逍遙子)、張宇(網(wǎng)名：語嫣)、吳敏芝、葉朋和王堅，各總裁均向阿里巴巴集團董事局主席馬云匯報。
“七大事業(yè)群屬于并行的結(jié)構(gòu)，從各自業(yè)務層面無前后順序之分。”阿里內(nèi)部人士昨日告訴新京報記者，“相關(guān)人員流動也不會發(fā)生。本來就是各自子公司的總裁平移過去，B2B國內(nèi)、國際兩塊的也是負責原業(yè)務的頭兒。”
馬云在昨日發(fā)給集團員工的郵件中表示，“要加速推進One Company的目標，把阿里巴巴的中小企業(yè)和淘寶市場體系有效的結(jié)合，實現(xiàn)真正的開放，協(xié)同和分享機制。進一步完善阿里集團大市場的內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)，建立合理的組織機制保障，以全面提升集團對企業(yè)用戶和消費者的服務能力，并最終促進一個開放、協(xié)同、繁榮的電子商務生態(tài)系統(tǒng)。”
分析稱或有利整體估值
馬云昨日在郵件中特別提到，阿里集團旗下的B2B公司退市已有月余。而“退市不是我們的目的，我們真正想做的是——能夠在今天和未來的嚴峻經(jīng)濟形勢下，通過完善自我，更好地幫助小企業(yè)渡過生存、成長難關(guān)。”
2012年2月，阿里巴巴突然宣布選擇私有化退市。此消息一出，市場便有分析稱，阿里此舉旨在輕裝上陣后整體上市，更有媒體報道稱，整理上市計劃在2015年。不過，阿里集團很快出面否認，并稱上市“無計劃無時間表”。
“‘子公司變身事業(yè)群’或許與其上市計劃有關(guān)。”易觀國際高級分析師陳壽送對記者表示。陳壽送稱，若將子公司打包上市，估值算法上要根據(jù)各自業(yè)務整合；若整體按照一家公司，則對整個體系估值算法又有所不同。“‘事業(yè)群”概念所表達出的凝聚力，對估值也或?qū)⒂兴绊憽！?
■ 分析
或為“聚劃算事件”亡羊補牢
作為IT互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，阿里巴巴一直并不“安分”。2011年6月，阿里巴巴將原淘寶網(wǎng)拆分為淘寶網(wǎng)、天貓及一淘網(wǎng)三家獨立的公司，為不同客戶服務；隨后又在去年底將聚劃算業(yè)務獨立拆分。
但本次調(diào)整之前，子公司以業(yè)務模式作為主要區(qū)隔，就主體業(yè)務而言，協(xié)同和分享并不能做到完全一體，亦構(gòu)成了資源和決策效率的損耗。“以前子公司以各自業(yè)務為導向，今后將專注整合層面。”阿里內(nèi)部人士稱，集團已經(jīng)在統(tǒng)一技術(shù)、數(shù)據(jù)的底層上面有所行動了。
易觀國際高級分析師陳壽送認為，一淘、支付寶將從數(shù)據(jù)上縱向貫穿其他業(yè)務，而另外幾大業(yè)務成長獨立性會變得更強，如淘寶、聚劃算間的重疊業(yè)務得到厘清。
此外，從某種意義上說，這也是針對“聚劃算事件”的亡羊補牢之舉。電子商務觀察員魯振旺表示，子公司變事業(yè)群后，集團層面力量得到加強，不僅包括數(shù)據(jù)、組織管理，還有風險管理，杜絕“聚劃算事件”發(fā)生。
今年7月5日，阿里巴巴宣布，其旗下團購網(wǎng)站聚劃算的原總經(jīng)理閻利珉因涉嫌非國家工作人員受賄罪已被刑拘，目前案件調(diào)查正在進行中。
而在今年3月份，閻利珉因在聚劃算團隊管理上存在重大失職行為，已經(jīng)被免去聚劃算總經(jīng)理職務。阿里巴巴稱，有關(guān)聚劃算在招商過程中存在不規(guī)范、甚至有工作人員牟取不當利益的舉報就接連出現(xiàn)。經(jīng)過集團調(diào)查，發(fā)現(xiàn)部分事實屬實。聚劃算在制度規(guī)范和團隊管理上存在很大漏洞，是導致出現(xiàn)上述情況的重要原因。
根據(jù)此前阿里巴巴集團內(nèi)部郵件曝光的聚劃算內(nèi)部員工牟利事件情況，包括一名聚劃算員工在內(nèi)的三名阿里集團在職員工，與兩名阿里離職員工于2010年共同創(chuàng)建杭州愛婚婚軟件有限公司。該公司成為聚劃算運營商后，三人并未依照“利益沖突披露”規(guī)定申報此事。
■ 行業(yè)縱覽
互聯(lián)網(wǎng)設(shè)“事業(yè)群”成趨勢
樂于如此“折騰”的互聯(lián)網(wǎng)公司不止阿里巴巴一家。
今年5月18日，騰訊公司即宣布進行架構(gòu)調(diào)整，把原有的業(yè)務系統(tǒng)制升級為事業(yè)群制，分別是企業(yè)發(fā)展事業(yè)群、互動娛樂事業(yè)群、移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群、技術(shù)工程事業(yè)群。
“當團隊規(guī)模變大后，很容易滋生一些大企業(yè)的毛病。到底我們?nèi)绾文軌蚩朔笃髽I(yè)病，打造一個世界級的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)？”騰訊董事會主席馬化騰在給員工的內(nèi)部郵件中表露了調(diào)整的初衷。
而此次馬云在郵件中的類似表述為“我們需要加速推進one company(一個公司)的目標，把阿里巴巴的中小企業(yè)和淘寶市場體系有效結(jié)合，實現(xiàn)真正的開放，協(xié)同和分享機制。”
互聯(lián)網(wǎng)專家劉興亮認為，騰訊的架構(gòu)“意在散”，阿里則“意在緊”。不過兩者都是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)代表性公司，子公司改為事業(yè)群屬于摸著石頭過河。“這是發(fā)展到一定程度后必將面臨的規(guī)模升級，兩家的舉措可謂標志性事件，將引領(lǐng)今后互聯(lián)網(wǎng)公司大趨勢。”他還預測，隨后步入設(shè)立“事業(yè)群”的互聯(lián)網(wǎng)公司，將可能是百度。
■ 阿里公司大事記
●1999年 馬云帶領(lǐng)下的18位創(chuàng)始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴集團。
●2003年 在馬云位于杭州的公寓中，個人電子商務網(wǎng)站淘寶成立。
●2004年 發(fā)布在線支付系統(tǒng)——支付寶。
●2007年11月 阿里巴巴網(wǎng)絡(luò)有限公司在香港聯(lián)交所掛牌上市。
●2010年3月 阿里巴巴集團宣布成立大淘寶戰(zhàn)略執(zhí)行委員會，其成員來自淘寶、支付寶、阿里云計算和中國雅虎的高管，以確保“大淘寶”戰(zhàn)略的成功執(zhí)行。
●2011年6月 阿里巴巴集團將淘寶網(wǎng)分拆為三個獨立的公司：淘寶網(wǎng)(taobao.com)，淘寶商城(tmall.com)和一淘(etao.com)，以更精準和有效地服務客戶。
●2011年10月 阿里巴巴集團將團購業(yè)務聚劃算從淘寶中剝離出去，成立一家獨立運營的子公司。
●2012年1月 淘寶商城宣布更改中文名為天貓，加強其平臺的定位。
●2012年2月 阿里巴巴突然宣布選擇私有化退市。
●2012年7月 阿里集團六大子公司將變身為七大事業(yè)群。
■馬云郵件摘要
B2B公司退市已有月余，感謝大家的信任和努力，各項整合準備工作進展順利。大家知道，退市不是我們的目的，我們真正想做的是——能夠在今天和未來的嚴峻經(jīng)濟形勢下，通過完善自我，更好地幫助小企業(yè)渡過生存，成長難關(guān)，同時讓更多的消費者受益于互聯(lián)網(wǎng)時代的豐富生活。
為此，我們需要加速推進One Company的目標，把阿里巴巴的中小企業(yè)和淘寶市場體系有效地結(jié)合，實現(xiàn)真正的開放、協(xié)同和分享機制。進一步完善阿里集團大市場的內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)，建立合理的組織機制保障，以全面提升集團對企業(yè)用戶和消費者的服務能力，并最終促進一個開放、協(xié)同、繁榮的電子商務生態(tài)系統(tǒng)。
集團決定，調(diào)整淘寶，一淘，天貓，聚劃算，阿里國際業(yè)務(ICBU)，阿里小企業(yè)業(yè)務(CBU)和阿里云為事業(yè)群(呵呵七劍)，并由這七個事業(yè)群組成集團CBBS(CBBS：Consumer to Business to Business to Service partners)市場體系。
■背景知識
事業(yè)部制源于美國
所謂事業(yè)部制，是指在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場或地區(qū)市場并擁有獨立利益和責任的部門實行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。
事業(yè)部制是一個舶來品。最早起源于美國通用汽車公司。由于合并收買了許多小公司，通用企業(yè)規(guī)模急劇擴大，產(chǎn)品種類和經(jīng)營項目增多，而內(nèi)部管理卻很難理順，通用汽車公司常務副總經(jīng)理斯隆以事業(yè)部制的形式于1924年完成了對原有組織的改組。
由于在市場反應、提高生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益等方面具有顯著優(yōu)點，事業(yè)部制隨后被很多大企業(yè)采用。比如GE、松下、海爾、美的、富士康等。
不過，事業(yè)部制也并非十全十美。這些采用了事業(yè)部制的企業(yè)在之后都或多或少對其進行了調(diào)整。
以最為經(jīng)典的通用電氣GE公司為例，由于經(jīng)營多樣化，品種規(guī)格繁雜，GE在上世紀50年代初采用了事業(yè)部制，當時，整個公司一共分為20個事業(yè)部。每個事業(yè)部各自獨立經(jīng)營，單獨核算。
但到了1967年GE事業(yè)部制膨脹到50多個，使得組織的協(xié)調(diào)成本加大。于是從1971年開始，GE在最高領(lǐng)導和事業(yè)部之間設(shè)立了5個“超事業(yè)部”(執(zhí)行部)，統(tǒng)轄協(xié)調(diào)所屬事業(yè)部活動，由副總經(jīng)理負責。事業(yè)部日常事務決策，向執(zhí)行部報告，以加強協(xié)調(diào)。1978年1月這種體制正式確立，其后一些大企業(yè)也相繼采用類似結(jié)構(gòu)。
